В условиях затяжной турбулентности экономики вопрос пригодности активов к бюджету перестал быть абстрактной теорией. С 2022 по 2024 годы инфляция и рост ставок сделали деньги дорогим ресурсом: по оценкам МВФ, мировая инфляция подскакивала до ~8,7% в 2022 году, снижалась до 6,8% в 2023‑м и так и не вернулась к докризисным уровням в 2024‑м. В это же время в странах с развивающимися рынками ключевые ставки, как в России, ходили в коридоре от 7,5% до 16% годовых. В такой реальности любой актив — от станка до облачной лицензии — должен доказывать своё право на место в бюджете каждый год, а иногда и каждые полгода.
По сути, пригодность актива к бюджету — это прикладной ответ на вопрос: окупает ли конкретный объект те ресурсы, которые вы в него вкладываете, с учётом стоимости капитала, рисков ближайших трёх лет и ограничений по ликвидности. Речь не только о прибыли, но и о том, насколько гибко вы можете сократить расходы по этому активу, не разрушив операционную деятельность. Если внедрённая система не даёт достаточного эффекта, а расходы по ней трудно урезать, она превращается в «цемент» в вашей финансовой конструкции.
Инвентаризация по‑взрослому: что считать активом
Классическая инвентаризация отвечает на узкий вопрос: что у нас числится на балансе. Для бюджета этого недостаточно. За 2022–2024 годы многие компании обнаружили, что 30–40% основных средств используются эпизодически или простаивают, но продолжают тянуть за собой оплату сервисных контрактов, страховку, аренду площадей и персонал.
Расширенная инвентаризация предполагает более детальный взгляд. По каждому активу фиксируются:
— балансовая и приблизительная рыночная стоимость;
— фактическая загрузка (процент времени использования, смены, часы);
— выручка или экономия, которую он приносит;
— обязательные расходы на поддержание — обслуживание, налоги, IT‑поддержка, страховки, аренда, персонал.
В производственных компаниях сразу всплывают участки с хроническими простоями, в IT — «мертвые» лицензии на пользователей, которые давно не заходили в систему, в ритейле — низкооборотные склады и точки, живущие только за счёт субсидирования из центра. Уже на этой стадии часто удаётся высвободить 10–15% бюджета, который раньше считался «зацементированным».
Пошаговый алгоритм оценки пригодности актива к бюджету
Чтобы сделать вывод не интуитивно, а на основе цифр, удобно выстроить простой нумерованный алгоритм:
1. Сформировать расширенный перечень активов. Включить физические (оборудование, здания, транспорт), нематериальные (ПО, лицензии, патенты, бренды), финансовые (доли, облигации, депозиты) и арендованные ресурсы.
2. Посчитать годовую полную стоимость владения. Учесть не только цену покупки, но и обслуживание, ремонты, страховки, налоги, аренду, энергию, зарплаты связанных сотрудников, даже обучение и простои.
3. Оценить создаваемый денежный поток. Это может быть прямая выручка, снижение брака и потерь, ускорение производственного цикла, уменьшение штрафов и рекламаций, экономия на аутсорсинге.
4. Рассчитать базовые показатели эффективности. Срок окупаемости, внутреннюю норму доходности (IRR), денежные потоки по годам. По наиболее крупным позициям имеет смысл считать NPV хотя бы в простой Excel‑модели.
5. Сопоставить результаты с бюджетом и стоимостью капитала. Если ожидаемая доходность по активу не дотягивает до средней стоимости заёмного и собственного капитала (WACC, для развивающихся рынков часто 8–15% годовых), такой актив попадает в список на пересмотр, консервацию или продажу.
Именно на этом шаге становится понятно, какие объекты действительно поддерживают стратегию компании, а какие просто «съедают» лимиты, не обеспечивая приемлемой отдачи.
Ключевые метрики пригодности: не ограничиваться бухгалтерией
Чтобы разговор об активах не сводился к формуле «нравится / не нравится», полезно внедрить набор жёстких метрик.
Во‑первых, Total Cost of Ownership (TCO) — суммарная стоимость владения активом за год или за весь жизненный цикл. Сюда включаются не только прямые затраты, но и косвенные: IT‑поддержка, простои из‑за обновлений, обучение сотрудников, штрафы за сбои, потери от неиспользуемых мощностей.
Во‑вторых, ROI, NPV и IRR для крупных активов и проектных вложений. Даже грубая модель с тремя сценариями — базовым, пессимистичным и стрессовым — даёт представление, выдержит ли актив изменения рынка, курса валют, ставок и спроса.
В‑третьих, показатели гибкости: время и стоимость выхода из актива (расторжение аренды, продажа оборудования, отказ от лицензий). Иногда объект с чуть меньшей доходностью, но высокой обратимостью решений оказывается более пригодным к бюджету, чем суперрентабельный, но «неликвидный» актив, от которого невозможно быстро отказаться.
Не всегда внутри компании есть компетенции, чтобы аккуратно посчитать все эти показатели. В этом случае разумно финансовый анализ активов и обязательств заказать у внешних консультантов — особенно когда речь о многомиллионных инвестициях или сложных проектах цифровой трансформации.
Привязка к бюджету: не сводить всё к бинарной логике
Классическая ошибка — делить активы на «окупается / не окупается» и рубить по этому принципу. Корректнее смотреть на портфель целиком и на роль каждого актива в нём.
Рекомендуется разбить бюджет на две части:
— обязательная — активы, без которых бизнес встанет (ключевые линии, базовые IT‑системы, инфраструктура безопасности, жизненно важные лицензии);
— гибкая — всё, что можно быстро сократить, отложить или вывести из эксплуатации без критического ущерба: расширения, экспериментальные проекты, маркетинговые или R&D‑инициативы, второстепенные офисы.
Каждые 6–12 месяцев имеет смысл пересматривать гибкую часть, особенно в период повышенной волатильности. Статистика инвестиций в основной капитал за 2021–2023 годы показывает, что при доле таких вложений 20–22% ВВП компании, сохранившие гибкость портфеля и дисциплину пересмотра, проходили кризисные периоды заметно ровнее конкурентов.
Пример: производственная компания
Представим машиностроительный завод, который в 2021 году закупил дополнительную линию для производства узкоспециализированного продукта. Пандемия и последующие геополитические события сдвинули спрос, и к 2023 году загрузка линии упала до 35%.
Расширенная инвентаризация выявила:
— TCO линии с учётом амортизации, обслуживания, энергии и персонала — 90 млн руб. в год;
— выручка, генерируемая через эту линию, — эквивалент 70 млн руб. в год;
— экономии или стратегических эффектов, оправдывающих недодоходность, нет.
С учётом стоимости капитала около 13% годовых стало очевидно, что актив не выдерживает проверку бюджетом. Руководство рассматривало три сценария:
1) полный вывод из эксплуатации и продажа оборудования;
2) частичная консервация и перевод части мощностей под контрактное производство для сторонних заказчиков;
3) модернизация под новый продуктовый ряд.
После расчёта NPV по каждому сценарию и оценки сроков окупаемости выбрали второй вариант: сократили штат, перевели линию в режим гибкой загрузки, подписали два контракта на аутсорсинг производства. В итоге отношение доходности к TCO вышло выше WACC, а линия из балласта превратилась в умеренно прибыльный и управляемый актив.
Пример: цифровой бизнес
В цифровых компаниях типичный перекос — избыток подписок и недозагруженные IT‑системы.
Крупный онлайн‑сервис провёл инвентаризацию и обнаружил:
— 27% оплаченных лицензий на корпоративные SaaS‑сервисы не используются более трёх месяцев;
— дублирующий функционал CRM и двух маркетинговых платформ;
— инфраструктура для пиковых нагрузок держится круглогодично, хотя пиковые периоды занимают не более 10% времени.
После пересмотра портфеля удалось:
— отказаться от части SaaS‑подписок и консолидации функционала в одной системе;
— перейти на более гибкую модель облачной инфраструктуры с оплатой по факту потребления;
— внедрить процесс регулярной ревизии лицензий при увольнении и ротации персонала.
Экономия бюджета на IT составила около 18% в год, причём без потери качества сервиса для клиентов.
Когда подключать внешних экспертов
Внешние консультанты по управлению активами и бюджетированию полезны в нескольких случаях:
— крупные инвестиционные проекты, где ошибки слишком дороги;
— необходимость быстро выстроить внутри компании методологию оценки и контроля активов;
— конфликты интересов между подразделениями, когда нужен независимый арбитр;
— отсутствие у финансовой службы опыта работы с продвинутыми моделями оценки (DCF, сценарный анализ, стресс‑тестирование).
Разумный подход — не просто «купить отчёт», а выстроить совместный проект: настроить модели так, чтобы ими могла пользоваться внутренняя команда и после завершения консалтинга.
При выборе формата и стоимости таких услуг стоит смотреть не только на прайс, но и на ожидаемый эффект. Для этого полезно заранее оценить:
— объём управляемых активов, которые попадут в зону анализа;
— потенциальный диапазон улучшений (снижение TCO, рост доходности, высвобождение капитала);
— сроки, за которые изменения принесут финансовый результат.
Если консультанты помогают сэкономить или переориентировать бюджет на сумму, как минимум кратно превышающую их гонорар, проект имеет экономический смысл.
Типичные ошибки при оценке пригодности активов
На практике встречается несколько повторяющихся ошибок:
— Ограничение только бухгалтерскими показателями. Игнорируются скрытые затраты и нефинансовые эффекты (гибкость, репутационные риски, влияние на сотрудников и клиентов).
— Слишком длинный горизонт без пересмотра. Проект стартует с расчётами на 7–10 лет, но фактически рынок меняется уже через 2–3 года, а модель никто не актуализирует.
— Переоценка «стратегичности». Под видом стратегических активов долго держат объекты, которые уже не соответствуют новой стратегии или структуре спроса.
— Отсутствие связки с бюджетным циклом. Активы оценивают один раз — при запуске проекта, а дальше решения принимаются по инерции, без ежегодной проверки на соответствие бюджету.
Избежать этих ловушек помогает формализованная система: чёткие критерии пригодности, регулярные пересмотры, прозрачные метрики и единый регламент, по которому финансовый блок и бизнес‑подразделения работают совместно.
Как выстроить устойчивую систему работы с активами
Вместо точечных «зачисток» активов полезно создать постоянный контур управления:
— регистр активов с ключевыми характеристиками и ответственными;
— набор стандартных метрик (TCO, ROI, NPV, IRR, показатели гибкости);
— регулярный цикл пересмотра (например, раз в полгода для гибкой части и раз в год — для обязательной);
— единый формат отчётности, понятный руководству и собственникам;
— правила эскалации: какие активы и при каких порогах метрик обязательно выносятся на инвестиционный комитет или совет директоров.
Такой подход превращает оценку пригодности в управляемую, повторяемую процедуру, а не в разовый стресс‑аудит в кризис.
Как этот подход полезен для личных финансов
Методика, которую компании используют для проверки активов на соответствие бюджету, хорошо ложится и на финансовое планирование личного бюджета. Часто люди держат «активы», которые на деле являются пассивами: автомобиль, который стоит большую часть времени, но требует страховки и ремонтов, лишняя квартира с низкой доходностью аренды, абонементы и подписки «на всякий случай».
Если подойти к личным финансам как к мини‑бизнесу, логично:
— составить перечень всех крупных активов и обязательств;
— посчитать их годовую стоимость владения;
— оценить реальный денежный поток (доход от аренды, дивиденды, проценты, экономия);
— принять решение — держать, оптимизировать, продать или заменить.
Это помогает лучше понимать, как распределить активы и пассивы в личном бюджете, чтобы не накапливать дорогостоящие и малоэффективные обязательства.
Связка с инвестициями и консультациями
Подход «актив должен оправдывать свой бюджет» напрямую связан с тем, как составить инвестиционный портфель для начинающих инвесторов. Принцип тот же: каждый инструмент в портфеле должен выполнять конкретную функцию — давать доход, хеджировать риски, обеспечивать ликвидность. Если актив не помогает вашим целям, он кандидат на замену.
Тем, кто не готов самостоятельно строить сложные модели и разбираться во всех инструментах, могут пригодиться услуги финансового консультанта по управлению активами. Профессионал поможет провести инвентаризацию, оценить пригодность существующих вложений, предложить инвестиционные стратегии для сохранения и приумножения капитала с учётом горизонта, риска и налоговой нагрузки.
И в бизнесе, и в личных финансах важно не только выбрать стратегию, но и регулярно проверять, не стали ли выбранные активы слишком дорогой роскошью для текущего бюджета. Именно поэтому так востребованы системные подходы к тому, как оценивать пригодность активов к бюджету и принимать обоснованные решения на основе цифр, а не интуиции.
Дополнительный угол зрения: баланс между доходностью и устойчивостью
В погоне за высокой доходностью легко забыть о второй стороне пригодности — устойчивости. Актив может давать впечатляющий ROI, но при этом быть слишком рискованным для вашего бюджета. Если один неудачный сценарий способен «снести» полугодовой кэш‑флоу компании или семьи, значит, такой объект не вписывается в разумный профиль риска.
В этом смысле проверка пригодности активов помогает сбалансировать агрессивные и консервативные решения, выстроить не только доходный, но и устойчивый портфель. Это принципиально и для бизнеса, и для частных инвесторов, формирующих план накоплений и защиты капитала.
Встраивая подобную проверку в регулярный цикл планирования, вы превращаете бюджет — корпоративный или личный — в живой инструмент управления, а не просто документ для отчётности. И тогда активы перестают быть дорогими игрушками и начинают работать на цели, которые вы перед собой ставите. Именно такой прагматичный подход лежит в основе современных практик бюджетирования и системного подхода к тому, как оценивать активы с учётом бюджета и рисков в долгосрочном горизонте.