Как оценивать стоимость услуг банковских клиентов и повышать их рентабельность
——————————————————————————-
Если убрать профессиональный жаргон, оценка стоимости услуг банковских клиентов сводится к двум простым вопросам: сколько банк действительно зарабатывает на конкретном клиенте и во сколько обходится обслуживание этого клиента с учётом всех прямых и скрытых затрат. На практике ответ на эти вопросы далеко не очевиден. Даже крупные игроки рынка нередко полагаются на интуицию менеджеров, усреднённые показатели по портфелю и общие коэффициенты. В результате «любимый» крупный клиент с огромными оборотами может оказаться убыточным, а небольшая компания с аккуратной кредитной историей стабильно приносит маржу.
Системный подход к управлению рентабельностью клиентов банка — это отказ от догадок в пользу прозрачных расчётов. Банку нужна не коллекция разрозненных Excel-файлов, а единая методика, позволяющая увидеть экономику по каждому клиенту и по портфелю в целом. От корректности этой методики зависят цены, лимиты, требования к залогу, продуктовая стратегия и даже KPI менеджеров по продажам.
Как банки пришли к оценке стоимости клиентов
Ещё в 90‑е всё было относительно просто: единые тарифы, небольшая продуктовая линейка, минимум дифференциации. Клиенты платили по стандартным условиям, а вопрос окупаемости индивидуальных сделок почти не поднимался. Но по мере усиления конкуренции и появления сложных корпоративных продуктов банки переключились в режим «главное — привлечь клиента». Индивидуальные скидки, специальные тарифные пакеты, льготные ставки — мало кто задумывался, насколько эти «жесты доброй воли» экономически обоснованы.
В 2000‑х годах в развитых юрисдикциях начали появляться первые модели ценообразования на банковские услуги для корпоративных клиентов: в расчёты стали включать риск, стоимость фондирования, необходимый капитал, операционные расходы. Делалось это, однако, чаще всего вручную, точечно и без системной интеграции в управленческую отчётность. В России такие подходы стали активно развиваться после кризисов 2008 и 2014–2015 годов, когда внимание регулятора к капиталу, а акционеров — к реальной доходности бизнеса резко усилилось.
К 2025 году передовые банки выстроили полноценную инфраструктуру: клиентский P&L, риск‑ориентированное ценообразование, сценарное моделирование, сегментацию по прибыльности, динамическое изменение тарифов. В центр управления попала не просто выручка, а именно повышение прибыльности клиентского портфеля банка и его устойчивость на горизонте нескольких лет.
Зачем банку считать стоимость клиента
Оценка стоимости и прибыльности услуг для конкретных клиентов — это не про бухгалтерский учёт, а про стратегию. Если банк не понимает, какие клиенты приносят прибыль, а какие только создают обороты и нагрузку на инфраструктуру, он рискует:
— демпинговать, занижая цены для относительно рискованных или затратных клиентов;
— завышать тарифы в сегментах, где маржа и так адекватна, и тем самым терять конкурентоспособность;
— искажать систему мотивации сотрудников, поощряя рост «бумажного» портфеля вместо реальной добавленной стоимости.
Грамотные методы оценки рентабельности банковских клиентов позволяют выстроить тарифную политику более точечно: под разные сегменты, отрасли, уровни риска и профиль использования продуктов. Это основа для долгосрочного планирования, стресс‑тестирования и развития продуктовой линейки.
Три опоры: данные, расходы, риск
Любая продвинутая модель быстро превращается в фикцию, если у банка не решены три базовых вопроса:
1. Качество и полнота данных. Нужна единая точка правды по клиенту: все договоры, продукты, обороты, остатки, комиссии, гарантии, аккредитивы, лимиты, активные и пассивные операции, каналы обслуживания и обращения в поддержку.
2. Честный учёт расходов. Важно учитывать не только прямые затраты (фондирование, резервы, комиссии платёжных систем), но и распределённые, а также поведенческие издержки: частые ручные операции, нестандартные запросы, повышенную нагрузку на риск‑блок и комплаенс.
3. Корректная оценка риска и капитала. Без включения стоимости риска и требуемого капитала в расчёт рентабельности любой клиент с высокими оборотами будет казаться «жемчужиной», хотя на самом деле может «съедать» существенную часть капитала банка.
Прежде чем внедрять сложные инструменты, стоит договориться внутри организации, какие показатели являются эталонными, какие системы считаются первичными и кто отвечает за корректность информации. Управление рентабельностью клиентов банка — это не проект одного департамента, а совместная задача бизнеса, рисков, финансов и IT.
Шаг 1. Смотрим на клиента, а не на продукт
Клиент воспринимает банк как единый сервис: расчётный счёт, кредитная линия, валютный контроль, гарантии, эквайринг и ДБО для него — части одной экосистемы. Если считать экономику отдельно по каждому продукту, легко упустить общую картину: продукт может быть убыточным сам по себе, но критически важным для удержания прибыльного клиента.
Поэтому первый шаг — сформировать консолидированный профиль: свести в единой витрине все продукты и операции по клиенту или группе связанных компаний. Только тогда можно честно ответить, какие услуги являются драйверами дохода, какие — «якорями» для удержания клиента, а какие просто создают нагрузку, не добавляя ценности.
Технически это обычно означает построение отдельного клиентского слоя данных: идентификация связей (бенефициары, холдинговые структуры), выравнивание справочников, унификацию идентификаторов в разных системах. Эта работа кажется рутинной, но без неё любые более сложные методики обречены.
Шаг 2. Считаем все виды доходов
Доходы по клиенту — это не только проценты по кредиту и базовые комиссии. Для корректной оценки нужно учитывать:
— процентный доход и стоимость привлечения ресурсов;
— комиссии за расчётно‑кассовое обслуживание, валютный контроль, документарные операции;
— доход от эквайринга, зарплатных проектов, депозитов;
— кросс‑продажи: страхование, брокерские услуги, конверсионные операции.
Важно понимать структуру дохода во времени: разовые комиссии, регулярные платежи, сезонные пики. Для крупных клиентов имеет смысл строить сценарии: как изменится рентабельность, если клиент увеличит обороты, откроет новые направления бизнеса или перейдёт на дистанционные каналы.
Шаг 3. Учитываем все расходы — от прямых до поведенческих
Классический управленческий учёт традиционно делит расходы на прямые и косвенные, распределяемые по понятным драйверам — оборотам, числу транзакций, объёму активов. Но для корпоративных клиентов этого уже недостаточно.
Сюда же нужно добавить поведенческие издержки: сколько времени тратит персональный менеджер, как часто клиент инициирует нестандартные сделки, сколько раз его операции уходят на дополнительную проверку, как много времени уходит на сопровождение сделок в юридическом и риск‑блоке. Такие расходы сложно посчитать, но без них модель сильно искажает реальность.
Ответ на вопрос, как посчитать себестоимость банковских услуг по клиентам, в современных банках всё чаще включает смешанный подход: базовое распределение по драйверам плюс корректировки, основанные на выборочных замерах трудозатрат и статистике операций. Хороший обзор практических методик можно найти в материале о том, как оценивать стоимость услуг и управлять рентабельностью клиентов.
Шаг 4. Встраиваем риск и капитал в расчёты
Доход минус расходы — ещё не рентабельность. Для банков критично учесть стоимость риска (ожидаемые и неожидаемые потери) и капитал, который приходится «держать» под данного клиента и его сделки.
Современная практика предполагает:
— расчёт ожидаемых потерь (EL) по каждой сделке или портфелю;
— оценку необходимого экономического капитала для покрытия неожиданных потерь;
— учёт требований регулятора к достаточности капитала и риск‑весу активов.
Фактически клиенту «приписывается» объём капитала, который он потребляет, и далее считается возврат на этот капитал (RORAC, RAROC и др.). Именно такие показатели всё чаще становятся ключевыми в системе управления и мотивации — гораздо честнее, чем простая процентная маржа.
Шаг 5. От клиента к портфелю: общая картина
Когда по каждому клиенту сформирован минимально корректный P&L, возникает следующий вопрос: как использовать эти данные для управленческих решений. На уровне портфеля можно:
— оценить долю высокорентабельных, средних и убыточных клиентов;
— выявить сегменты, где маржа «съедается» операционными и риск‑расходами;
— определить, где есть потенциал повышения прибыльности клиентского портфеля банка за счёт переконфигурации продуктовой линейки и тарифов.
Для более тонкого анализа всё чаще используется ABC XYZ анализ клиентов банка услуги которого позволяют разделить по двум осям: вклад в прибыль (ABC) и стабильность/предсказуемость поведения (XYZ). Это помогает по‑разному работать с «якорными» клиентами, дающими стабильный доход, и с теми, кто обеспечивает лишь разовые всплески активности.
Инструменты: от Excel до машинного обучения
Многие банки начинают с простых моделей в Excel или BI‑системах, где базовые данные загружаются из учётных систем, а расчёты делаются по понятным формулам. На первом этапе этого вполне достаточно, если методика прозрачна и повторяема.
По мере накопления данных в ход идут более продвинутые методы: поведенческое моделирование, скоринговые модели рентабельности, сценарные симуляции. Машинное обучение помогает выявлять нетривиальные связи: например, как изменение структуры операций влияет на вероятный срок жизни клиента в банке и связанную с этим будущую прибыль.
Однако стоит помнить: сложность модели не заменяет качества исходных данных и методологической дисциплины. Лучше простая, но устойчивая система, чем изощрённый «чёрный ящик», которому никто не доверяет.
Типичные ошибки и ловушки
Новички в теме оценки стоимости клиентов часто допускают схожие промахи:
— пытаются сразу построить «идеальную» систему, годами не доводя её до рабочего состояния;
— переоценивают значимость детальной точности в ущерб скорости и регулярности расчётов;
— игнорируют поведенческие и косвенные издержки, завышая рентабельность отдельных клиентов;
— используют несогласованные исходные данные из разных систем, не имея единой точки контроля качества.
Гораздо продуктивнее начать с рабочей минимальной модели и затем постепенно усложнять её, чем бесконечно перезапускать проекты и менять методологию.
Практические шаги для старта
Тем, кто только начинает, полезно выстроить дорожную карту из нескольких этапов:
1. Определить целевые метрики рентабельности (например, RAROC, доход на клиента, маржа после всех расходов и рисков).
2. Согласовать набор исходных данных и источников — какие системы являются «золотым стандартом».
3. Сформировать первую версию клиентского P&L: доходы по продуктам минус основные расходы плюс простая оценка риска.
4. Внести корректировки после тестирования на выборке реальных клиентов.
5. Встроить результаты в процессы: ценообразование, лимиты, систему мотивации, работу с убыточными клиентами.
Подробный разбор подходов и практических примеров можно найти в материале о методах оценки стоимости и рентабельности банковских клиентов, где тема рассмотрена с позиции управленческого учёта и риск‑менеджмента.
Что дальше: тренды к 2025 году и далее
В ближайшие годы можно ожидать нескольких ключевых тенденций:
— Интеграция ценообразования в онлайн‑каналы. Тарифы и условия всё чаще будут рассчитываться в режиме реального времени с учётом текущего профиля клиента, его рисковой оценки и потребляемого капитала.
— Глубокая персонализация. Уйдёт в прошлое практика одинаковых пакетов услуг для всех. Каждый значимый корпоративный клиент получит свой набор продуктов и цен, основанный на реальной экономике.
— Сближение риск‑ и бизнес‑подходов. Методы оценки рентабельности банковских клиентов будут тесно связаны с моделями кредитного и операционного риска, а управленческая отчётность — консолидирована по единым принципам.
— Усиление роли нефинансовых метрик. В расчёты начнут всё активнее включать факторы устойчивого развития, репутационные и регуляторные риски, особенно для отраслей с повышенным вниманием со стороны надзора.
В итоге те банки, которые научатся честно считать стоимость клиента и управлять рентабельностью на уровне портфеля и отдельных отношений, получат не только более устойчивую финансовую модель, но и серьёзное конкурентное преимущество. Остальным придётся догонять — уже на менее выгодных для себя условиях.